Käesolev blogipostitus on #3 sarjas, kus ma kirjutan veidi pikemalt lahti oma 10 tähelepanekut (mida tegelikult on kokku 13) viimasest 20 aastast koolitaja, õpetaja ja mentorina. Tänases loos kaalume, kas olulisem on koolituse sisu või koolitaja õpetamisoskus.
Korralik koolitus on kallis. Kui koolitusfirma on tuntud ning soovitatud, maksab koolituspäev 1500 eurot. Loomulikult käib selle juurde hulk eel- ja järeltööd mitmete inimeste poolt, nii et see ei ole põhjendamatult kõrge. Tellija poolt on siiski arusaadav üritada gruppi maksimaalselt ära täita, sest nii tuleb kulu osaleja kohta madalam. Nii et kui koolituse pakkuja on öelnud, et grupi maksimaalne suurus on 15 inimest, aga tellija pool vajavad tulemusliku arutelujuhtimise oskust ainult 10 inimest, siis on finantsiliselt loogiline otsida kusagilt ettevõttest veel 5 inimest gruppi juurde. Kõnealusest nähtusest allpool juttu tulebki.
Panin kirja 10 õpidisaini tähelepanekut oma viimasest 20+ aastast koolitajana, õpetajana, treenerina ja mentorina. Siin on tähelepanek #2.
Õpetamine on olnud osa mu elust nii kaua, kuni ma ennast mäletan. Vanema venna või oma lapsepõlvekodu kamba vanima liikmena oli õpetamine minu jaoks loomulik. Sama loomulik oli see, et need, keda püüdsin õpetada, ei olnud alati valmis õppima. Selles nähtusest allpool juttu tulebki.
Panin kirja 10 õpidisaini tähelepanekut oma viimasest 20+ aastast koolitajana, õpetajana, treenerina ja mentorina. Siin on tähelepanek #1.
Ühiskonna areng, põhjamaine kultuur ja infotehnoloogia võidukäik on aluseks uuele, argumenteeritud juhtimise kultuurile. Juhtide valik on muutuda või hääbuda.
Argumenteeritud juhtimine vajab oskust otsuseid loogiliselt põhjendada, kasutades seiskohtade toetamiseks näitajad ja muud faktilist materjali. Lisaks tuleb mõelda kiiresti, analüütiliselt ja struktuurselt, kuulates hoolega ka teisi. Kõike seda tuleb teha veenvalt nii suuliselt kui ka kirjalikult. Need oskused peavad olema nii juhil endal kui ka tema tiimi liikmetel. Ühtlasi tuleb ehitada nendele oskustele ka koosolekute-, läbirääkimiste- ja kommunikatsiooniprotsessid.
Ühele mu argumenteeritud juhtimise koolitusele Äripäeva Akadeemias tuli kord automüügi ettevõtte juht, 50-ndates härrasmees. Kui küsisin osalejatelt, et millise vajaduse või ootusega nad koolitusele on tulnud, vastas ta umbes nii: “Ma ei saa oma nooremate töötajatega enam hästi hakkama. Käsku nad ei kuula. Tahavad, et ma selgitaks või argumenteeriks oma otsuseid. Ma ei oska seda teha, ma pole kunagi argumentide kohta midagi õppinud. Sellepärast tulingi.”
Argument on kindla struktuuriga, loogiliselt korrektne ja piisavalt põhjendatud seisukoht. Olen argumentidest oma varasemates artiklites erinevate nurkade alt kirjutanud ja siin nende ülesehitusel, rollil ega olulisel pikemalt ei peatu. Keskendun selle asemel nende kasutamisele juhtimises.
Ülalviidatud juhi keerulises olukorras pole midagi ebaloomulikku ega isegi üllatavat. Kõik, mis puudutas argumentide loomist, kasutamist ja nende kaudu ratsionaalsete otsuste tegemist või selgitamist oli sihipäraselt haridusest 50 aasta jooksul välja jäetud. Argument vajab oma peaga mõtlemist, nõukogude ühiskond vajas head käsutäitjat, mitte mõtlevat töötajat ja kodanikku. Seega on peaaegu möödapääsmatu, et omal ajal hariduse omandanud juhid ei ole argumendioskuseid õppinud. Väljaspool filosoofia ajalugu, õigusteadust ja veel mõnda kitsalt teaduslikku kasutust oli väga keeruline argumendiõpetusega kokku puutuda.
_block.jpg)
Muutused juhtimiskultuuris
Viimaste aastakümnete jooksul on muutunud ühiskond, haridus ja juhtimiskultuur. Käsukorras tööd kindlasti leidub, aga väga palju vähem mõne aastakümne taguse ajaga. Uue põlvkonna töötajad, eriti tööjõupuudusega tööturul, on vabad valima omale ettevõtteid ja juhte, kus otsustamine ja suhtlemine vastab nende ootustele kaasa mõelda ja aru saada. Eesti juhtimiskultuur on liikunud ja liigub edasi Ameerika ja Aasia tugevalt hierarhilisest lähenemisest euroopalik-skandinaavialiku kaasava ja arutleva juhtimiskultuuri poole.
Kes on selles juhtimiskultuuris juht, mis on tema roll? Erinevalt näiteks USA superstaar-juhtidest, ei kuule me Euroopas ettevõtetest, milles keskset rolli mängib juhi ainuisikuline visioon. Argumenteeritud juhtimiskultuuriga riikides ja ettevõtetes ei tule parimad otsused juhi peast või sabajuurika tundest. Juht on see, kes paneb organisatsioonis püsti parima arutelu, mille käigus jõutakse ühiselt kõige paremini argumenteeritud otsusteni.
Argumenteeritud juhtimine
Edasi tehakse vahet pehme ja tugeva argumenteeritud juhtimise vahel. Pehme mudeli puhul, mida autoettevõtte juht õppida soovis, valmivad otsused endiselt juhi või juhatuse peades, aga nende kommunikeerimine meeskonnale käib argumentide keeles, otsuseid põhjendades ja nende vajalikkust selgitades. Töötaja tehases, kellel kästakse tööriistad pärast töö lõppu tagasi kappi viia, teeb seda järgmine kord ka ilma ütlemata, kui temaga on läbi räägitud see, et tema parandatavad lennukid on palju turvalisemad, kui kogemata vedelema jäänud mutrivõti ühel hetkel mootorisse ei satu. Sellise juhul pole töökohal korra nõudmine enam töödejuhataja suvaline kapriis, vaid kogu ettevõtte ühine missioon hoida lennureisijate elusid.
Tugev argumenteeritud juhtimine on sellest veel samm edasi, kus ka otsuste valmimisel on argumentidel kandev roll. Oluliste otsuste puhul kaasatakse kõiki, keda otsus puudutab, erinevad võimalused räägitakse nendega enne otsuse tegemist läbi, küsitakse ja kuulatakse nende vajadusi, argumente. Seejärel pannakse kõik kogunenud argumendid ühele pildile ja nende kaalumise läbi jõutakse otsuseni. Otsusele peale vaadates on võimalik igaühel, kes protsessis osales, aru saada, kust otsus tuli ning kuidas selleni jõuti. Mõnikord küsitakse, kuidas keerulisi otsuseid inimestele selgitada nii, et neil vastumeelsust ei teki. Kui inimesed on ise otsuse tegemises osalenud ja protsess on olnud hästi korraldatud, siis on valminud otsus iga osaleja enda oma ja võimalus, et keegi selle vastu sõdima hakkab, oluliselt väiksem.
Taristuettevõtte arendusosakonna juhatajal, kellel aitasin tema meeskonnas sisse viia argumenteeritud juhtimise tugevat mudelit, oli kaks eesmärki. Ühelt poolt soovis ta oluliselt vähendada nende küsimuste hulka, mille otsustamiseks ainult tema otsa vaadatakse. Teine vajadus oli, et need küsimused, mille puhul tema otsus on oluline, jõuaksid temani korralikult argumenteeritud taustainfoga. Argumenteeritud juhtimise kasutuselevõtuga sai ta kauba peale oma peaga mõtlemist soodustava töökeskkonna, mis on atraktiivne uue põlvkonna talendikatele spetsialistidele.
Uue põlvkonna juhtide jaoks tundub argumenteeritus juba peaaegu loomulik. Minu eriline austus kuulub vanema kooli juhtidele, kes märkavad juhtimiskultuuri muutust enda ümber ja on paindlikud ka ise muutuma ja õppima. Juhid, nagu härrasmees autoettevõttest, kellega tänast lugu alustasin.
Esmailmumine: Äripäeva Personaliuudised.ee veebilehel 16.09.2019, https://www.aripaev.ee/juhtimine/2019/09/16/mida-ootab-oma-juhilt-uue-aja-talent
Margo Loor räägib Äripäeva raadio saates “Juhtimislabor” argumenteerimisest juhtimises ning annab nõuandeid, kuidas oma seisukohti efektiivselt edastada.
Samuti räägime argumenteerimisoskuste arengust Eestis, argumenteerimisest juhtimises ja sellest, kuidas erinevad juhtimiskultuurid argumenteerimisoskusi mõjutavad.
Kuula saadet järele siit.
_block.jpg)
“Hei! Saaks korra kokku, vaja asjad üle vaadata. Neljapäeval kell kolm sobib sulle, ma loodan? Aa, ja kutsu Riina ja Kevin ka kaasa, neil ka hea seda kuulata.”
Kõlab tuttavalt? USAs osaleb keskmine töötaja 62 koosolekul kuus (võrdluseks: loe oma kalendrist kokku). Seejuures 25% kõigist koosolekutest on täiesti ebavajalikud, 75% koosolekute kokkukutsujatest ei ole kunagi saanud koosolekute juhtimise väljaõpet, 73% inimestest teeb koosolekute ajal muud tööd ja 50% leiab, et koosolekud on ebaproduktiivsed. TED on Harvard Business Review jt allikatele toetudes koostanud kõneka infograafika, mis toob muuhulgas välja, et ülalnimetatu tulemuseks USA majanduses on 37 miljardit raisatud dollarit aastas.
Ettevõtete tiimid käivad meeskonnakoolituste raames rippumas, hüppamas, voolimas ja mediteerimas, et ka tööolukordades koostöö sujuvam oleks. Kuhugi maani see ongi hea, kui tiimi liikmed kiiresti ühise keele leiavad, aga liiga üksmeelne tiim on ohtlik.
#juhtimine #argument #ühiskond
Umbes 10 aastat tagasi tegelesin uimastisõltlastele suunatud teenuste kaardistamisega Eestis, mille käigus ilmnes, et rehabilitatsiooniteenuseid on puudu. Valdkonnas pikalt tegutsenud MTÜ-l Convictus Eesti oli üldjoontes teada, millist täiendavat rehabilitatsioonikeskust oleks vaja. Asusime Heateo Sihtasutusega nende strateegiat täpsustama ja elluviimist toetama.
Tulemuslikuks toimimiseks meeskonnana on määrav suhtlemisoskus – oskus ennast selgelt ja argumenteeritult väljendada ning võrdselt tähtsana oskus struktuurselt ja empaatiliselt kuulata. Milline on argumenteeritud arutelu koosolekuruumis?
Tegutsesin kunagi organisatsiooni juures, kus ühe valdkonnajuhi töölaual oli teleseriaali peategelase dr House’i raamitud foto. Konkreetse inimese puhul oli küllap tegemist paraja annuse musta huumoriga. Samas on olemas hulk inimesi, kelle täiesti siiras inimideaal ongi misantroopne kangelane. Oma valdkonna geniaalne ekspert, kellega kolleegidel on võimatu läbi saada ning kes sellest vähimatki ei hooli, kuna tema enda peas sünnivad alati parimad lahendused. Teistega läbisaamine on nende jaoks põhiülesannet häiriv lipitsemine.